当老板的第一技能就是裁员！

没有开过人的老板，不是好老板！

作为企业的管理者、老板，最基本 的技能，就能裁人。

许多企业的失败，和老板不敢裁人有关系。

我工作这些年，裁员的人数有上百人，有的让我很不舍，有的人让我很愤怒、有的让我惋惜，但这是一个老板的必经之路。

01

哪些人要被裁员

任何一个公司里面，都会有人被裁员，这是企业发展经营中，必然的结果，而哪些人是一定要及时裁员的呢？

1、小白兔

就是那些看起来很老实，不争不抢的人，几乎不犯错但也从不主动承担任何责任，在公司里就是个小透明。

上班干活拿工资，公司一切发展、活动都与他无关，不迟到但也不多加一分钟班级，每天踩点到踩点走。

这种小白兔公司要有，尤其是许多小公司，普通岗位，不犯错就是最大的功劳。

但不能多，公司不养闲人。

2、老油条

这些员工在公司待久了，能力、关系、资源都有一些，但是业绩上一直上不去。

在领导面前表现的时候很积极，其他时候就喜欢找理由、摆谱等等。

这种员工公司不能少，有些业务就得这些老油条才能干。

但是不能重用，也不能多，否则容易养成吃老底的习惯，严重影响其他人的工作效率。

3、负面者

公司里面总有那么几个人，每天都在传播负面。

有任务的时候看到的都是困难，公司做了决策就各种吐槽。

甚至还能拉上其他人搞小组织，这种风气不能长。

提醒一两次，没有变化，就得开除 。

要允许员工有意见，有情绪，但不能无休止地散播负面情绪。

4、贪污者

这是企业的蛀虫，也许业务能力很强，但对于其他人、其他客户不公平。

我知道不少企业，为了业务的发展，某种程度上允许这种员工的存在，但是这样的企业做不久。

5、口号者

也可以叫划水者，平常看起来好像很积极，但是一到具体行动的时候，就喜欢逃避责任。

其实许多公司里面都有这样的人，看起来很忙，其实没干活，还喜欢瞎指挥别人干。

大家可以对照一下，你们团队中，是否有这样的人。

02

不开除、不惩罚

是对优秀员工最大的不公平

为什么要对这些犯错的，有不良习惯、嗜好、行为的员工及时惩戒甚至是开除。

如果不这么做，就是对那些遵守公司规章制度的员工，最大的侮辱和惩罚。

其一，公司要有明确的管理制度，并且第一时间进行宣讲，要让大家知道你的底线在哪里。

其二，允许一些员工犯错，但不能无底线的犯错。

其三，对于问题员工要及时惩罚，小到口头提醒，大到全公司通报开除。

许多公司有行为不良的员工或者员工频繁犯错给公司带来损失，某种程度上都是老板自己默认种下的恶果。

只有及时的惩罚，才能起到震慑的作用，才是对守规矩肯创作的员工最大的安慰和鼓励。

03

只筛选、少教育

我以前是一个苦口婆心的管理者，我试图通过我教化和感化，让一些人有所改观。

所以我经常掏心掏肺的将我自己的辛苦历程，将我自己犯的错，错过的一些机会等等，但事实证明是没用的。

很少有员工能与你共情，更难理解你的苦口婆心，反而内心觉得你在PUA、你是傻B。

比如我曾给过一个员工很多次机会，经常迟到、经常怼我，也没啥奉献精神，做事情傻瓜式的执行从不思考，我觉得她是一个女孩子，也有30岁了，于心不忍，多次善意提醒。

但得到的结果缺少变本加厉，毫无改观，最终因为开除还到了对簿公堂的境地。

这件事情对我的影响很大，我也再次坚定只筛选、少教育的宗旨。

没有人不犯错，所以我给他机会，作为企业作为过来人，我也有告知性义务。

但企业没有无底线的承担他的错误，不合适，大家早点散。

04

裁员=财源

关于裁员，有的人觉得不好意思。

也会受到很多人的抨击，觉得没用的企业才会裁员。

但事实上，包括阿里、小米、百度、抖音每年要优化成千上万人。

这时候就有人会说，你怎么能和小米相比。

的确，就是因为和小米比不了，所以小公司更要裁员！

其一，觉得自己和某个人认识，碍于所谓面子、关系。

其二，不想当坏人，觉得这种事情必须老板自己做，反正自己就是一个打工人，干嘛得罪人呢。

其三，还有一类是老板，对于自己盲目的自信，认为自己还能再撑一下，不死心。

对于多数初创企业来说，人员既是最大财富，也是最大的成本。

比如一个工作三五年的技术人员，在杭州的工资差不多在2万，大厂就更高了。

2023年我们团队做裁员的时候，一个市场总监3.5万，一个运营总监3.5万，两个市场经理各2万，还有其他的技术人员。

我们给了一个团队半年的时间内让他们做业务，依然没有结果，最后果断裁员。

一个月一下子，立马节省了20万的费用，一年就是200多万了。

有多少小企业，一年的利润有200万呢？

05

在裁员中

找到团队的最优解

任何一个企业的成功，和团队人才有着很重要的关系。

其一，普通团队创业初期，创始人是核心，创始人不懂业务、不懂市场，没有冷启动资源很难做成功。

其二，一个团队进入发展期，会面临人才的来去，这时候筛选很重要，一定有适合你企业文化、要求、规则、业务的人。

其三，到了成熟期，作为创始人应该逐步搭建起了一个稳定的核心团队，比如技术、市场、运营，其他人都可以流动，核心成员要足够稳定。

作为公司的创始人，核心就是三件事：

其一，定业务方向

其二，带领团队做流量

其三，持续筛选最适合的人才

所以，作为老板、职业经理人，要理性、更有目标感的去看待人员优化的问题。