什么狗屁阿米巴，说到底还是因为菜

前几年，阿米巴模式在互联网项目圈火得不行。尤其是在草根创业、搞私域、起盘项目的圈子里，一句话总结就是：

不发工资，全靠分成；不发奖金，全靠画饼。那段时间也有不少朋友在尝试这个模式，我也不太好说。

但这两年基本都意识到这背后有着很大得问题，我也可以好放开写一写。

我见过无数团队打着主人翁精神大家一起共创未来的旗号，实则干的就是——

不给底薪、不承担责任，让人打白工，还得倒贴情绪价值这种违背商业逻辑得事情。

我以前也干过这种事，不是站在道德制高点批评谁，而是想回头剖一剖这个事到底是哪里出了问题，以及，为什么我现在完全不信这套了。

1/阿米巴最早火起来，是因为想的太简单

这个模式早期听起来确实迷人：“我们不招员工，招的是战友。”“工资没有，分成很高，做成就是你的！”

“你干得多就赚得多，自己给自己打工！”

我自己过去也信，很多人觉得招来得员工没有战斗力，做不成事情，要招一些能有自驱力得人去做事。

另一方面是为了节约成本，比如不给工资，甚至还要交场地费，这样能更低成本的运营下去。

想法有问题吗？想法没有任何问题，但事实是，大多数这样的“革命队伍”，几个月就散了。

人来了，干了，没结果，也没工资，一拍屁股走人。留下的，不是战斗力强，而是无处可去的一两个人。可惜这不是项目跑通的关键。

2/真正的阿米巴，根本不是你用的那一套

阿里巴最早应该是稻盛和夫得经营理念，但很多人根本没读过稻盛和夫的书

所谓的阿米巴，只是可能听别人讲了一些表象，觉得挺好啊，自己对自己负责。

但真正的阿米巴，是京瓷内部复杂的组织经营机制

核心在于独立核算、自主经营、精准管理、激励机制完善。人家整个商业模式是完善得，组织体系是健全的。

它不是用来节约工资的，是用来提升企业运营效率的。而你搞的那套是什么？不给工资，不写流程，连基本的业务模型都不成型，就拉人干活。

那不叫阿米巴，叫懒惰 + 甩锅，讲扎心点就是菜。

3/为什么用阿米巴大多数人搞不起来

你就想清楚一个简单的问题： 如果一个人连工资都不拿，就敢来干，你觉得他图你啥？

是的，他图你能给他钱——尽快赚到，立刻兑现。所以这些人都极度目的性，极度短视，极度计较反馈。

结果就是：

有反馈的，做几天学会就跑路；没反馈的，做几天没结果就摆烂。

你幻想他们像创始人一样有主人翁意识，人家心里想的只是：我现在没拿工资，老板你最好牛逼点。

搞到最后，大家都不开心：你觉得他们没责任心，他们觉得你只会画饼。

4/根本原因是你不想承认：业务本身不够好

说到底，真正能吸引好人的，不是你讲得多好，而是你做得稳。

一个业务如果：

模型跑不通，产品不成型，业务不闭环，你自己都没信心全职干，

那你拉来多少合伙人也没用。

你不肯发工资，只说明一点：你对自己的项目没信心。

你希望他们能填补你能力和资源的空白，但真相是：别人也只是普通人，不是你的救命稻草。

你说自己想找有战斗力的人，但你能给人家什么？没有战略方向、没有变现闭环、没有实际保障，战斗力再强也不是为你打仗的理由。

就像打仗一样，你说想找到每个士兵都是一往无前的能奋勇杀敌的，但是你练兵不知道怎么练、粮草系统不知道怎么供给、企业文化（士气）不知到怎么带

商业模式（要打谁、怎么打）不清晰，你指望招来一群士兵就能直接走向胜利了？ 想屁吃呢？

5/早晚要意识到一个问题，你不是在搞什么阿米巴，你是在逃避组织成本

很多人用阿米巴这个壳，掩盖的其实是两件事：

你招不到合适的人（因为业务没吸引力）

你承担不起成本（因为现金流没保障）

那怎么办？把压力转嫁到个体头上。

这事，我自己以前也干过。我以前也觉得我要招能打的人，但事实是啥是能打的人啊？

一个人擅长的你拍摄，你非得让他来搞文案，你认为他没有工资所以就应该有自驱力，但问题是人家完全不擅长这个啊。

擅长的人做擅长的事才会成功，而不是你拉一群不合适的人让他们干不合适的事，不是说有自驱力事情就能做成的，能做成一个事首先就得喜欢一个事。

也别觉得你的业务有什么特殊性，美其名曰我这些事一般人做不了，本质是什么？

是你对岗位职责画像的不清晰，不知道这些东西要具备什么能力。

你说你这业务招不来人，那阿里巴巴、京东、腾讯这些公司怎么招来的人？

怎么没用阿米巴做大做强？是因为人家对商业模式、对组织架构、对用人标准、对培训流程是完全清晰的，你觉得不行是因为你不行，不是市场不行。

总结下来就是：用战术上很勤奋，掩盖战略上的无能和懒惰。

你根本没有真正想好“我们这个业务为什么成立”，你只是想借人之力，完成你想做但没做成的那件事。

那失败是必然的。

6/组织的问题，本质是战略问题

我不是反对共创，甚至线上很多共创模式我也很看好，我反对的是虚假的共创。

共创，不是让别人帮你打仗，还不给军饷；

共创，不是画一个模糊的大饼让人自己脑补；

共创，是你已经跑通一套东西，然后邀请别人来一起放大。

我一定会要把项目跑通、商业闭环考虑好、然后再考虑组织建设。

组织不应该是替代执行力的办法，而是为了放大既有成果的工具。

你连自己都还没跑通，就谈共创？不好意思，那不叫合伙，那叫盲赌。

与其讲阿米巴，不如先踏实把业务跑出来。

菜，就多练，别拿阿米巴来包装你自己不想练的事实。

7/认识到自己的问题，才能真正的进步

我说了这么多扎心的话对谁说的？其实是对自己说的，或者说对多年前的自己说的。

我最近有一个挺深的体会，就是意识到自己遇到的绝大多数问题，其实都是自己得问题。

只有意识到是自己得问题，不把责任推给任何人，才能真正得发生改变。

不是说自我内耗或是自我否定，而是客观得看待一切问题，然后做出正确得决策。

比如你交了一个很烂的朋友。确实，这个人可能人品不行、说话不中听、做事自私……但重点不是“这个人哪里哪里有问题”。

而是——你为什么会交到这样的人？你身上是不是有什么东西吸引了他？那下一次，怎么避免再遇到类似的人？这是重点。

包括烂人、烂事，其实都一样。对方确实可能不对，也可能真的很过分。但如果你每次都停在讲他不行，那你就永远是受害者，没法掌控局面。

再说职场或者创业。

我刚开始做老板的时候，也会觉得有些员工特别难带，觉得他们“蠢”“慢”“情绪化”……

但后来越来越清楚，公司出了什么问题，归根到底都是我这个老板的问题。

你说他不行，那为啥你把他招进来了？为啥你没给到他更清晰的流程？为啥你没有把他替换掉？

员工出问题的背后，往往都是组织设计或者管理者的问题。逃不掉的。

同样，你一个在职场的员工总觉得团队不行，老板不行，同事不行，本质是什么？是你自己不行，你行的话你为什么要在这里？

所以到最后，我觉得成长的核心，不是“把自己骂一顿”，而是能不能客观地看到问题的真相，只有客观得看待问题，问题才有可能得到解决。