该解散的时候，就得果断！

每一个企业，每一个创始人，都会经历人生的至暗时刻。

企业的业务不增长了，企业的收入无法满足员工开支了，整体行业持续低迷。

或者公司的某个项目、某个团队的产出一直很不理想等等。

在这个时候，作为创始人来说，要足够果断。

为了企业和多数人的利益，要解散，不要犹豫！

01

不要幻想

有回天之力

当企业陷入巨大困难的时候，或者某一个项目已经尝试了3个月、6个月甚至一年都没有效果。

作为老板要对自己的能力有清晰的认知，有时候我们虽然说要坚持，但不能傻傻坚持。

如果要是有好的方法，或者特效药，早就拿想到了。

不管是说坚持还是说长期主义，要有两个基本的前提：

其一，公司投入的不是特别多，虽然有亏损 ，但在可控范围。

其二，项目明显是在增长的，哪怕有点慢，但是从客户的使用到交易都在增长。

如果你并不具备以上两点，只是在加速企业的死亡。

02

赔偿的更多

从赔偿的角度来说，员工多在公司里面待一天就是一天的工资。

一个人也许最多就是500、1000，但如果是5个、10个呢？

还有的人，也许就是因为多待了10天、半个月，企业将会增加一倍、2倍的其他成本。

所以，如果一个业务准确直接关停的，那就不要犹豫，所谓的尾巴处理并没有那么重要。

今天谈完，给足合理的补偿，立马解散。

因为多一天、多一个星期，并不能为公司带来直接的收益，业务也不会变好，关键是多数人也完全没有任何心思工作了。

把节省下来的资金，用在其他业务，或者其他员工身上。

03

团队最小化

如果公司的业务还要继续做的，只是因为人员太多，暂时无法维持而已。

那就要开始盘点业务和人员。

其一，在规划的时候，一定要按照最小的团队来思考。

比如思考5个人行不行？10个人行不行？

其二，只留下业务能力最强的，大部分公司里面，20%的员工干了80%的活动，同时也带来了80%的业绩。

所以，不管是技术、运营，销售、只留下最重要的。

最怕的就是裁员裁到了大动脉，导致整个业务垮掉。

04

保留最核心的业务

完全不做的业务，就直接砍掉，不要有任何留恋。

其一、一些线下的业务，需要生产、需要每天去配货、去地推等等，这种比较重的，就不要做。

一个人做不了，人多了，也没利润。

其二，有些业务虽然利润很低，但是有用户在用，而且不属于重人力那种。

比如开发了一个软件，平常解决一下bug就行了，就不用再去搞投流推广、搞技术升级了。

其三、把所有的资源都放在最核心的业务上，推广、开发、运营等等。

我们以前做了很多款软件，后来就只做一款，从而保证依旧可以实现每周的迭代。

05

和现有团队

最大化的坦诚

在业务进行缩编以后，作为管理者，要和留下来的团队保持最大化坦诚。

有的老板不好意思，有的老板觉得说了会动摇军心，有的觉得说了其他人会走。

但是如果一家企业已经到了岌岌可危的时候，留下的员工只是单纯为了工资，那他们走是早晚的事情。

公司困难的时候，有时候不仅需要老板要奉献、也需要员工做出一些牺牲。

比如选择适当的降薪、或者开始适当的加班等等。

所以，作为老板来说，要尽量的和留下来的员工坦诚。

比如我们的数据如何，我们的支出多少，我们需要做到多少才能保证基本的稳定，以及老板自己大概想做多久。

让大家都知道老板是怎么想的，有时候也是筛选员工的一种方式。

不要害怕有些员工会离开，一个员工要走，你是留不住的。

06

始终要保证

8个月以上的

任何时候，作为老板、管理者，都要有个投资红线。

我认为是8个月以上，所以要站在未来8个月的角度去规划自己的财务、人力。

每一天、每一周、每一个月都要思考，能不能坚持到新一轮的8个月。

如果不行，就继续优化和缩减。

07

可以兼职和远程

我们有一段时间，业务比较艰难的时候，我们就采用了部分兼职和远程办公的方式。

其一，保证业务的正常运营，还能交付、迭代。

其二，最大化的减少开支，原本工资1万5的工作，因为兼职可以变成8000，有的技术直接回老家了，可以变成1万。

作为创业者，不到最后一刻，不能轻易放弃，要用尽所有的手段去争取，从而等待新的机会。

08

永远把增长

放在第一位

作为公司的创始人，不论业务好坏，永远要把增长放在首位！

其一，公司最大的客户、最重要的渠道，最会搞流量的人，要么是创始人，要么就是能留下来的核心成员。

其二，不论项目成功与否，创始人要始终记住，增长才是核心。

99%的公司失败，不是产品不好，没有技术、没有运营，而是没有靠谱的销售。

最后我想说，创业大概上都是会失败的，尤其是新手失败的概率99%。

不要害怕失败，裁员也是必经之路，核心是你在 这次失败的教训中得到了什么经验、渠道、人脉，这才是最重要的。